張三與李四同期進(jìn)入公司，但張三很勤奮努力，而李四則表現(xiàn)平平，并以一種得過且過的態(tài)度去對待工作。到了年底，張三與李四獲得的待遇卻是一樣的。那么李四會(huì)譏笑張三：你那么努力干嘛？還不是和我一樣？于是，到了第二年，張三變成了李四，而王五加入公司后，不久也“成為”了李四。這樣，我們整體的績效會(huì)變得低下。

如果，同樣的情況，到了年底，張三的努力通過有效的評估，得到了肯定，年終獎(jiǎng)金比李四高，調(diào)薪幅度比李四高，且擁有更多的晉升機(jī)會(huì)，這時(shí)張三與李四就會(huì)明白，原來努力付出是有所回報(bào)的，是被認(rèn)可的。那么，第二年，李四變成了張三，當(dāng)王五入職時(shí)，王五也向張三靠攏。這時(shí)，企業(yè)的績效體系是有效的，形成了鼓勵(lì)大眾向上的高績效文化氛圍。

打造一個(gè)高績效文化體系是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，其績效管理體系就是一個(gè)企業(yè)管理體系，而人才的發(fā)展與績效管理是相互依存的關(guān)系。